Grab ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทที่มีมูลค่าหลักพันล้านดอลลาร์ของโลก ซึ่งมีอยู่เพียง 18 แห่งทั่วโลก ได้เริ่มต้นธุรกิจจากการให้บริการเรียกรถในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ก่อนจะขยายขอบเขตไปยังบริการจัดส่งอาหารและการเงิน ในประเทศเวียดนาม ตลอดระยะเวลา 11 ปีที่ผ่านมา คำว่า "Grab" ได้แทรกซึมกลายเป็นคำที่ใช้ในชีวิตประจำวัน จนถึงขั้นที่ Grab ไม่ใช่แค่แอปพลิเคชันอำนวยความสะดวก แต่ได้ทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมไปแล้ว อะไรคือปัจจัยเบื้องหลังการเติบโตจนกลายเป็น "ซูเปอร์แอป" ที่ขาดไม่ได้สำหรับชีวิตผู้คนเช่นนี้?

พวกเรา FOURDIGIT ได้ดำเนินโครงการต่าง ๆ ทั้งในและต่างประเทศ โดยมีแกนหลักคือ Service Design ที่เน้นการออกแบบประสบการณ์โดยยึดผู้ใช้เป็นศูนย์กลาง เราเชื่อว่าแนวทางของ Grab มีจุดร่วมหลายอย่างกับเรา ในแง่ของการทำความเข้าใจปัญหาในโลกแห่งความเป็นจริงจากมุมมองของผู้คนในชีวิตประจำวัน และการนำไปสู่แนวทางแก้ไข

ในครั้งนี้ เราได้รับเกียรติเชิญ คุณเหงียน ทันห์ อัน (Nguyễn Thanh An) ซึ่งดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดของ Grab Vietnam มาร่วมพูดคุยกับ คุณทากุจิ (Taguchi) ตัวแทนของเรา เพื่อเจาะลึกถึง "กลยุทธ์ UX แบบไฮเปอร์โลคอล (Hyper-local UX Strategy)" ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของความแข็งแกร่งของ Grab และกระบวนการ "Service Design" ที่อยู่เบื้องหลัง โดยเราจะเข้าถึงแก่นแท้ของความสำเร็จนี้ผ่านกรณีศึกษา เช่น การติดตั้ง "ม้านั่งสำหรับนัดพบ" (Meeting Bench) บริเวณชายหาดดานัง

ทากุจิ:
ในช่วง 11 ปีที่ผ่านมา Grab เติบโตอย่างรวดเร็วจนกลายเป็นบริการที่ขาดไม่ได้ในสังคมเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ สำหรับตัวผมเองในฐานะผู้ใช้งาน ก็ถือเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เช่นกัน คุณอันช่วยเล่าถึงเบื้องหลังของการสร้างสถานะที่เรียกได้ว่าเป็น "โครงสร้างพื้นฐานทางสังคม" นี้ได้หรือไม่ครับ?

อัน:
ขอบคุณสำหรับคำชมครับ ในเวียดนาม Grab ถูกใช้งานโดยผู้คนจำนวนมากในฐานะบริการที่จำเป็นต่อชีวิตประจำวัน แม้ว่าตอนเริ่มต้นจะเป็นแอปเรียกรถ แต่ตอนนี้ได้แพร่หลายไปอย่างกว้างขวางตั้งแต่ในเมืองไปจนถึงชนบท จนคำว่า "Grab" ถูกนำมาใช้เป็นคำกริยาเลยทีเดียว

ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยเฉพาะเวียดนาม มีผู้ประกอบอาชีพอิสระและธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อมจำนวนมาก รวมถึงคนขับรถและเจ้าของร้านอาหาร ซึ่งเป็นกลุ่มที่สร้างระบบเศรษฐกิจขนาดใหญ่ Grab ในฐานะแพลตฟอร์มที่มีคนกลุ่มนี้เป็นส่วนหนึ่ง จึงมีภารกิจในการสร้างโอกาสในการเพิ่มขีดความสามารถทางเศรษฐกิจ (Economic Empowerment) และโอกาสในการเติบโตทางธุรกิจ เราจึงได้กำหนดแนวคิด "การเพิ่มขีดความสามารถทางเศรษฐกิจ (Economics Empowerment)" ซึ่งรวมถึงการเพิ่มรายได้ในอนาคตและการเข้าถึงบริการทางการเงินที่ดียิ่งขึ้น

ทากุจิ:
นั่นหมายความว่า Grab ไม่ได้เพียงแค่ให้บริการเท่านั้น แต่ยังสนับสนุนการเติบโตของระบบเศรษฐกิจที่ใหญ่ขึ้นด้วยใช่ไหมครับ? องค์ประกอบทางธุรกิจที่ใช้ในการทำให้แนวคิดนั้นเป็นจริงประกอบด้วยอะไรบ้าง?

อัน:
มีองค์ประกอบสำคัญสามประการที่เราให้ความสำคัญ ประการแรกคือ การนำเสนอบริการดิจิทัลที่ปลอดภัยและสะดวกสบาย ซึ่งรวมถึงบริการเรียกรถที่ช่วยบรรเทาปัญหาการจราจรในเมืองที่มีความแออัดอย่างหนัก

ประการที่สองคือ การสนับสนุนการดำรงชีวิต โดยการสร้างโอกาสในการสร้างรายได้ให้กับคนขับและร้านค้าพันธมิตรจำนวนมาก

และประการที่สามคือ การทำให้บริการทางการเงินเป็นดิจิทัล ซึ่งเป็นการมอบโอกาสในการเข้าถึงประกันและการยกระดับความรู้ทางการเงินให้กับผู้คนที่เดิมทีเข้าถึงบริการทางการเงินได้ยาก

องค์ประกอบเหล่านี้สร้างผลลัพธ์ที่เสริมฤทธิ์กัน (Synergistic Effect) ก่อให้เกิดระบบนิเวศ (Ecosystem) แบบซูเปอร์แอปที่มอบผลประโยชน์และโอกาสให้กับผู้คนจำนวนมากครับ

ทากุจิ:
กิจกรรมดังกล่าวเริ่มต้นจากธุรกิจการใช้รถร่วมกัน (Rideshare) ในมาเลเซีย และขยายตัวอย่างรวดเร็วไปยังบริการทางการเงินและการจัดส่งอาหารใช่ไหมครับ? โครงการติดตั้งม้านั่งบนชายหาดดานังที่ผมเคยได้ยินมาเมื่อเร็วๆ นี้ เป็นตัวอย่างที่ยอดเยี่ยมของการออกแบบ UX ที่ขับเคลื่อนกิจกรรมนี้ ท่านทำให้โครงการนี้เป็นจริงได้อย่างไรครับ?

อัน:
งานของเราเริ่มต้นด้วยการระบุว่า "อะไรคือสิ่งที่สร้างปัญหาให้กับผู้ใช้ภายในระบบนิเวศของ Grab" เราทำความเข้าใจสถานการณ์ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ เพื่อค้นหาอุปสรรคของผู้ใช้

ที่ดานัง มีปัญหาว่า แม้จะมีผู้คนรวมตัวกันที่ชายหาดเป็นจำนวนมาก แต่จุดรับ-ส่ง (Pick-up/Drop-off) กลับหาได้ยากและมีการยกเลิกการเดินทางบ่อยครั้ง จากการวิเคราะห์ข้อมูลพบว่า ตำแหน่งปักหมุด (Pin) บนแอปพลิเคชันนั้นคลุมเครือ ทำให้คนขับและผู้ใช้ไม่สามารถหากันเจอได้ เราจึงคิดค้นวิธีแก้ไขทางกายภาพ (Physical Solution) จากแนวคิด "จุดปักหมุดดิจิทัล (Digital Pinpoint)"

ทากุจิ:
ผมคิดว่ามันยอดเยี่ยมมากครับ ที่สามารถแก้ไขปัญหาดิจิทัลด้วยวิธีการทางกายภาพโดยอิงจากประสบการณ์ของผู้ใช้ ท่านดำเนินการอย่างไรในการนำไปใช้งานจริงครับ?

อัน:
ครับ เราเริ่มจากการนำร่องติดตั้งม้านั่งจำนวน 250 ตัว ซึ่งทำหน้าที่เป็นจุดสังเกตที่ชัดเจน (Pinpoint) และนำข้อมูลมาวิเคราะห์ว่าสถานการณ์ดีขึ้นหรือไม่ นอกจากนี้ เรายังติดตั้ง QR Code บนม้านั่ง เพื่อให้ผู้ใช้สามารถเข้าถึงข้อมูลการท่องเที่ยวในบริเวณใกล้เคียงระหว่างรอ การดำเนินการนี้ทำให้เกิดความร่วมมือกับสำนักงานการท่องเที่ยวของเมือง ซึ่งรวมถึงร้านอาหารและผู้ประกอบการท่องเที่ยวด้วย นำไปสู่การยกระดับคุณค่าของประสบการณ์โดยรวมของภูมิภาคครับ

ทากุจิ:
กรณีศึกษาที่ดานังนั้นสร้างความประทับใจเป็นอย่างยิ่ง ที่สามารถทำตามกระบวนการของ Service Design อย่างพิถีพิถัน และนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จได้อย่างงดงาม อย่างไรก็ตาม ในองค์กรขนาดใหญ่ บ่อยครั้งที่แม้จะมีแนวคิดที่ยอดเยี่ยม แต่ก็สะดุดกับ "การนำไปปฏิบัติจริง" เนื่องจากกำแพงระหว่างหน่วยงานต่างๆ เช่น IT, ธุรกิจ, และการตลาด Grab มีวิธีการเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้อย่างไรครับ?

อัน:
กำแพงระหว่างแผนกมีอยู่จริงในทุกองค์กรครับ แต่ Grab มีวัฒนธรรมที่ฝังรากลึกในเรื่อง "การทดสอบก่อนเสมอ" ในกรณีของดานัง เราได้ทดลองติดตั้งม้านั่ง 250 ตัวก่อน และสังเกต รวมถึงตรวจสอบข้อมูลอย่างละเอียดถี่ถ้วน ก่อนที่จะขยายผลจริง

นอกจากนี้ ในเชิงโครงสร้างองค์กร เราได้จัดตั้งทีมที่รวมสมาชิกจากหลากหลายสาขา เช่น IT, ผลิตภัณฑ์, ธุรกิจ, และการตลาด เข้าไว้ด้วยกันตั้งแต่แรก เราให้ความสำคัญกับการกระจายอำนาจในการตัดสินใจไปยังหน้างาน (Empowerment) เพื่อให้ทีมสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วทันทีที่ได้รับ User Insight ครับ

ทากุจิ:
ในกรณีของ Grab ผมคิดว่าไม่เพียงแต่โครงสร้างองค์กรภายในเท่านั้น แต่กระบวนการในการดึงคนขับรถซึ่งเป็นจุดสัมผัสลูกค้า (Touchpoint) ที่สำคัญเข้ามามีส่วนร่วม ก็เป็นปัจจัยสำคัญในการนำบริการไปสู่การปฏิบัติจริง ท่านมีความร่วมมือกับพวกเขาอย่างไรครับ?

อัน:
มี 2 ขั้นตอนครับ ขั้นแรกคือการให้ตัวแทนของกลุ่มเป้าหมายได้ทดลองประสบการณ์และทำความเข้าใจ ซึ่งในที่นี้ก็คือคนขับรถ เราจะดำเนินการทดสอบจริงและรับฟังข้อเสนอแนะจากพวกเขา ส่วนในขั้นตอนถัดไป สำหรับการขยายผลในวงกว้าง เราจะเตรียมโปรแกรมการเรียนรู้ เช่น หลักสูตรดิจิทัล เพื่อจัดการฝึกอบรมขนาดใหญ่ครับ

ทากุจิ:
ในการดำเนินการดังกล่าว มีการเตรียมสิ่งจูงใจ (Incentive) ไว้ด้วยหรือไม่ครับ? เช่น การเพิ่มค่าตอบแทนเมื่อเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ สำเร็จ เป็นต้น

อัน:
สิ่งจูงใจก็มีความสำคัญครับ เราเสนอโอกาสในการได้รับการประเมินที่ดีขึ้นและการได้รับทิปที่เพิ่มขึ้นจากการยกระดับความพึงพอใจของลูกค้า อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เราให้ความสำคัญยิ่งกว่านั้นคือ ความสัมพันธ์ที่ไว้ใจกันบนพื้นฐานของความยุติธรรมและความโปร่งใส เราให้ความสำคัญกับการสร้างชุมชนกับพันธมิตรมาตั้งแต่เริ่มก่อตั้งบริษัท เรายังมีกิจกรรมสนับสนุนความฝันของคนขับที่เผชิญกับความยากลำบาก ภายใต้ชื่อ "Wishes Behind the Wheel" รวมถึงโปรแกรมสำหรับครอบครัวและกิจกรรมสำหรับคนขับผู้หญิงด้วยครับ

นอกจากนี้ การจัดตั้งทีมฉุกเฉินเพื่อให้คนขับช่วยเหลือกันเอง และการนำตลาดซื้อขาย (Marketplace) มาใช้ให้คนขับสามารถทำธุรกรรมระหว่างกันได้ ก็มีส่วนอย่างมากในการเพิ่มความพึงพอใจ ผมรู้สึกว่าการสั่งสมความพยายามเหล่านี้ทำให้คนขับและร้านค้าพันธมิตรเลือกที่จะใช้ Grab ต่อไป ซึ่งทั้งหมดนี้เกิดขึ้นได้เพราะพวกเขามีความเชื่อมั่นในตัวเราครับ

ทากุจิ:
ขอสอบถามเกี่ยวกับมุมมองในอนาคตของ Grab ครับ

อัน:
พันธกิจของ Grab คือการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในฐานะองค์กรที่ขาดไม่ได้ต่อชีวิตความเป็นอยู่ของผู้คน ดังนั้น สิ่งสำคัญคือการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับจังหวะของท้องถิ่น (Local Rhythm) ยังมีผู้คนอีกมากที่ยังไม่ได้รับบริการอย่างเพียงพอ และมีหลายด้านที่ต้องได้รับการปรับปรุงเพิ่มเติม เราจะทำความเข้าใจว่าผู้ใช้ต้องการอะไรและจะดำเนินการเท่าที่เราสามารถทำได้ครับ

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในอนาคต เราเชื่อว่าการเพิ่มการลงทุนใน AI และการทำให้พนักงานทุกคนสามารถใช้ AI ได้อย่างเชี่ยวชาญจะเป็นกุญแจสำคัญสู่การเติบโต เราตั้งเป้าที่จะสามารถคาดการณ์ความต้องการของผู้ใช้และนำเสนอบริการก่อนที่ผู้ใช้จะรู้สึกว่า "จำเป็น" ด้วยซ้ำ

ทากุจิ:
ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีเป็นสิ่งสำคัญ แต่การนำมาปรับใช้ให้เข้ากับบริบทของท้องถิ่นคือหัวใจสำคัญใช่ไหมครับ? พวกเราเองก็ดำเนินธุรกิจในหลายประเทศ และให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจวัฒนธรรมและชีวิตของผู้คนในท้องถิ่น และนำเสนอบริการที่เหมาะสมอย่างพิถีพิถัน จากมุมมองเช่นนี้ ท่านคิดว่าบริษัทญี่ปุ่นจำเป็นต้องมีมุมมองใดบ้างเพื่อนำ Service Design ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด?

อัน:
คือการทำความเข้าใจผู้ใช้ในพื้นที่อย่างถ่องแท้ครับ การทำความเข้าใจผู้ใช้อย่างลึกซึ้งเท่านั้นที่จะทำให้การปรับให้เข้ากับท้องถิ่น (Localization) และบริการสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อครั้งที่เราขยายธุรกิจเข้าสู่เวียดนาม เราก็พยายามอย่างหนักเพื่อทำความเข้าใจท้องถิ่นเช่นกัน นอกจากนี้ วัฒนธรรมที่กล้าแสดงความคิดเห็นโดยไม่กลัวความล้มเหลว และการนำแนวคิดที่ดีมาใช้อย่างรวดเร็ว ก็เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ครับ

ทากุจิ:
Grab สามารถนำ Service Design ไปปฏิบัติได้อย่างเป็นธรรมชาติ ทาง Grab มีวิธีการรับสมัครและพัฒนาบุคลากรที่เข้าใจแก่นแท้ของ Service Design นี้ได้อย่างไรครับ?

อัน:
เราไม่ได้จัดการฝึกอบรม Service Design ให้กับพนักงานทุกคน แต่เราให้ความสำคัญกับความสามารถในการปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมและสภาพแวดล้อม นอกเหนือจากทักษะ และเราใช้หลักเกณฑ์ "4H" ในการประเมิน ซึ่งได้แก่ Heart (ความเห็นอกเห็นใจ), Hunger (ความมุ่งมั่นที่จะประสบความสำเร็จ), Honor (เกียรติ), และ Humility (ความถ่อมตน)

ทากุจิ:
การที่ Grab ขยายบริการไปยังหลายประเทศ และไม่หยุดอยู่แค่การทำให้ใช้งานง่ายเท่านั้น แต่ยังนำเสนอบริการที่เหมาะสมและได้รับการปรับปรุงให้เข้ากับชีวิตของผู้คนในแต่ละท้องถิ่น เป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อธุรกิจของเรา วันนี้ขอบคุณมากครับ

แอปพลิเคชันมือถือเป็นช่องทางสำคัญในการเข้าถึงลูกค้า ซึ่งเกี่ยวข้องกับสมาชิกจากหลายแผนกจริงๆ การที่บริการจะได้รับเลือกจากลูกค้า จำเป็นอย่างยิ่งที่บริการนั้นต้องแทรกซึมเข้าไปในชีวิตประจำวันได้อย่างเป็นธรรมชาติ และได้รับการยอมรับและคำชื่นชมมาอย่างยาวนาน ซึ่งรวมถึงศักยภาพของผลิตภัณฑ์ด้วย ในโครงการของเราเอง ก็มีการตั้งคำถามอยู่เสมอว่า "เราจะสามารถออกแบบเพื่อผู้ใช้ได้อย่างไร?"

เมื่อมองจากมุมมองของคนญี่ปุ่นแล้ว มักจะมีรวมประเทศกลุ่ม "เอเชียตะวันออกเฉียงใต้" ว่าเป็นกลุ่มเดียวกัน แต่ในความเป็นจริงแล้ว แต่ละประเทศมีความแตกต่างกันอย่างมากในด้านวัฒนธรรม ค่านิยมในการทำงาน และศาสนา การขยายธุรกิจจากจุดเริ่มต้นที่มาเลเซียและสิงคโปร์ไปยังประเทศต่างๆ ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และสามารถสร้างความโดดเด่นในแต่ละตลาดได้นั้น ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย

จากกรณีศึกษาที่ดานัง เราสัมผัสได้ว่าการสร้างสรรค์บริการของ Grab เป็นกิจกรรมการออกแบบที่ซับซ้อนและล้ำหน้า ซึ่งเป็นผลลัพธ์ที่มาจากการเผชิญหน้าอย่างจริงจังกับ "ผู้คน" ที่ใช้ชีวิตอยู่ในพื้นที่นั้น ไม่ใช่เพียงแค่การมองตลาดเท่านั้น และเป็นผลมาจากการสั่งสมความพยายามบนพื้นฐานของการตัดสินใจขององค์กร

การขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ ในอดีตถูกมองว่าเป็น "กิจกรรมการนำสินค้าหรือบริการที่มีอยู่ไปขาย" แต่ในปัจจุบัน ถูกมองว่าเป็น "กิจกรรมการขยายประสบการณ์" ผ่านสินค้าและบริการ

เราเชื่อว่ากรณีศึกษาของการจัดตั้งทีมข้ามสายงานเพื่อเพิ่มความรวดเร็วในการแก้ไขปัญหา และการขับเคลื่อนโครงการพร้อมกับการสร้างชุมชนในระยะที่ใกล้ชิดกับวัฒนธรรมและตลาดของลูกค้า เป็นสิ่งที่สามารถนำไปปรับใช้เป็นแบบอย่างได้สำหรับทุกองค์กร

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการออกแบบบริการของ FOURDIGIT:

・ แอปการเงินครบวงจร | เจเนอเรชันถัดไป｜โครงการ｜FOURDIGIT Inc.

・ ประสบการณ์บัตรเครดิตใหม่ที่ทั้ง “ปลอดภัย” และ “ล้ำสมัย”｜โครงการ｜FOURDIGIT Inc.

・ การออกแบบ UI/UX เป็นประตูสู่การเปลี่ยนแปลงสู่ยุคดิจิทัล｜โครงการ｜FOURDIGIT Inc.